Die zweite Chance des Marketings

Deutschland denkt in Produkten. Der industrielle Kern – Maschinenbau, Automobil, Mittelstand, Hidden Champions – folgt einem tief verwurzelten Prinzip: Das Produkt trifft die Entscheidungen, die anderswo die Marke trifft.

„Made in Germany“ war ein Qualitätsversprechen, das für sich sprach. In dieser Logik war Marketing Unterstützungsfunktion, nicht Führungsdisziplin. Das Produkt verkaufte sich durch Qualität. Kommunikation war Dekoration.

Wer einmal in einem deutschen Konzern ein Marketingbudget verteidigt hat, weiß: Strukturell hat sich daran wenig geändert.

Die Produktdifferenzierung erodiert, und das aus mehreren Richtungen gleichzeitig. Aufholende Wettbewerber aus Asien beherrschen längst dieselben Fertigungstechnologien. Globale Lieferketten nivellieren Qualitätsunterschiede. Und für den digitalen Teil der Wirtschaft kommt noch ein weiterer Treiber hinzu: Matthias Schraders „Code Crash“ beschreibt, wie KI die Kosten für digitale Produktentwicklung dramatisch senkt. Was gestern noch monatelange Entwicklungsarbeit erforderte, entsteht morgen in Stunden.

Paul Graham hat die Konsequenz dieser Entwicklung gerade in eine Formel gefasst: „Brand is what’s left when the substantive differences between products disappear. But making the substantive differences between products disappear is what technology naturally tends to do.“

Sein Essay „The Brand Age“ zeigt am Beispiel der Schweizer Uhrenindustrie, wie Branchen diesen Übergang durchlaufen: von der Ära, in der Ingenieure auf das Wesentliche fokussiert waren, in die Markenära, in der Distinktion zur entscheidenden Währung wird. Der Übergang kommt als Zwang, nicht als Einladung.

Für den industriellen Kern Deutschlands ist das keine Frage des Ob, sondern des Wann. Die Frage, die sich das Marketing stellen muss, lautet: Sind wir bereit?

Dass eine Produktkultur diesen Schritt gehen kann, zeigt ein Beispiel, das in unserer Branche zu wenig zitiert wird: Samsung.

In den frühen 1990ern war Samsung ein solides koreanisches Elektronikunternehmen, respektiert in der Fertigung, aber kaum als Marke wahrgenommen. Lee Kun-hee, Sohn des Gründers und seit 1987 Vorstandsvorsitzender, wollte das ändern. Er begab sich auf eine Weltreise zur Inspektion seiner Märkte. In einem Elektronikladen in Südkalifornien sah er, was er nicht sehen wollte: Samsung-Fernseher, verstaubt im hinteren Teil des Ladens, während Sony und Panasonic die Schaufenster füllten.

Im Juni 1993 hielt er sich im Falkenstein Grand Kempinski in Frankfurt auf, dem europäischen Stopp seiner Rundreise. Er rief 200 Führungskräfte zusammen und hielt ein dreitägiges Meeting ab, das als „Frankfurt Declaration“ in die Unternehmensgeschichte einging. Der Kern: Schluss mit Masse, Priorität auf Qualität. „Ändert alles, außer Frau und Kindern.“

Nach der Asienkrise 1997 übernahm ein neues Führungsteam. Marketingchef Eric Kim konsolidierte 55 Werbeagenturen auf eine, zog Samsungs Produkte aus den Discountketten heraus und lancierte die erste globale Markenkampagne. Auch das war keine Marketingstrategie, sondern eine Führungsentscheidung.

2006 überholte Samsung Sony als weltgrößten TV-Hersteller. 2011 überholte es Apple als größten Smartphone-Anbieter.

Eine Produktkultur kann diesen Weg gehen. Was Samsung zeigt: Es braucht dafür in der Regel zwei Entscheidungen, nicht eine, und beide kamen von der Führung – weil Marketing Teil dieser Führung war. Genau darin liegt das Henne-Ei-Problem, das Deutschland lösen muss.

Ob Marketing in Deutschland diese Chance ergreift, ist keine Frage der äußeren Bedingungen. Marketing hat sich nicht nur von außen kleinhalten lassen, sondern sich selbst kleingehalten: durch die Überbetonung von Messbarkeit und Performance, durch die stille Akzeptanz der Dienstleisterrolle, durch den Rückzug aus strategischen Debatten, in denen man sich ohne harte Zahlen nicht sicher fühlte.

Das war in einer Produktkultur vielleicht rational. Wer am Tisch sitzt, aber nichts Entscheidendes sagen kann, schweigt lieber. Aber es hat eine Gewohnheit geschaffen, die jetzt zur Hypothek wird.

Die CMO-Studie 2025 von Evergreen Media, für die 548 Marketingentscheider in der DACH-Region befragt wurden, zeigt: Marketing leidet nicht primär an zu geringen Budgets, sondern an fehlender struktureller Integration. Die Lücke zwischen Unternehmenszielen und Marketingzielen ist erheblich, vor allem ein Positionierungsproblem, nicht nur ein Kommunikationsproblem.

Wenn Produktdifferenzierung erodiert, entscheidet die Marke. Wenn die Marke entscheidet, sitzt Marketing am Tisch, nicht als Bittsteller, sondern als strategischer Kern.

Diese Konstellation war in der Geschichte der deutschen Wirtschaft noch nie da. Die strukturellen Voraussetzungen, unter denen Marketing jahrzehntelang operiert hat, verändern sich gerade fundamental.
Was das konkret bedeutet: Marketingverantwortliche, die in Markenplattformen statt in Kampagnen denken, die Produktentscheidungen hinterfragen statt nur zu kommunizieren und ihre Arbeit in Marktanteilen und Preisdurchsetzung messen statt in Reichweite und Engagement. Und Agenturen, die aufhören, auf das nächste Briefing zu warten, und strategische Fragen stellen, bevor der Kunde sie stellt.

Wer jetzt den Schritt macht, bekommt einen Platz am Tisch, der historisch nie vergeben war. Das setzt voraus, dass Marketing aufhört, auf Erlaubnis zu warten, und anfängt, Verantwortung einzufordern.

Lee Kun-hee hat 1993 nicht darauf gewartet, dass der Markt Samsung zur Qualitätsführerschaft zwingt. Sein Nachfolger hat Ende der 1990er nicht darauf gewartet, dass der Markt Samsung zur Markenführung zwingt. Beide Entscheidungen fielen, bevor sie nötig waren. Das ist die Lektion – und die Einladung.